سکون زدگی در مسیر ترقی شغلی آنگاه رخ می دهد که کارمندان به نقطه ای می رسند که دیگر امکان پیشرفت بیشتر ندارندو مسئولیت اضافی دیگری را نیز نمی توانند بپذیرند.

بسیاری از محققان دریافته اند که سکون زدگی اغلب در پنجمین مراحل سلسله مراتـب شغلــی یعنی در آغاز ۴۰ سالگی رخ می دهد (استونر، فرنس، وارن، کریستنسن، فیلدمن و ویتز، ۱۹۸۶).
دامنــه پــاسخ کــارمندان نسبت به سکون زدگی تاحد زیادی بین عملکرد عالی و پویا و نگرش مثبت تا نارضایتی بی حدوحساب و عملکرد ضعیف در نوسان است.
استونر، وارن، کریستنسن، و فرنس کارمندان سکون زده را به دو گروه تقسیم بندی کرده اند:

• افراد دارای رکود (SOLID CITIZENS).
• افراد به دردنخور(DEADWOOD).

افراد دارای رکود؛ که بزرگترین گروه کارمندان سکون زده را تشکیل می دهند  و به طور موثر به عملکرد خود ادامه می دهند و رضایت شغلی بالا را حفظ می کنند.

افراد به دردنخور ؛ همان طور که از نامشان پیداست دیگر به گونه ای رضایت بخش عمل نمی کنند (استونر، فرنس، وارن و کریستنسن ۱۹۸۰).
به پیشنهاد بعضی از محققان (ویتز و فیلدمـن) مـداخلات صحیح مدیریت در سکون زدگی مسیر ترقی شغلی به علت آن بستگی دارد . مداخلات ذیل درخصوص علل گوناگون سکون زدگی پیشنهاد شده است :
۱) درصورتی که مهارتها و توانائیها نامناسب است، بهبود ارزشیابی و بازخورد عملکرد افراد، و تجزیه و تحلیل مجدد از سیستم گزینشی پیشنهاد می شود.
۲) زمانی که نیازهای کمی برای حرکت در مسیــر ترقی شغلی وجود دارد، به ایجاد سیستم های اطلاعاتی بهتر در مسیر ترقی شغلی اقدام کنید؛
۳) به دلیل فقدان انگیزش ذاتی شغلها، می توان شغلها را غنی کرد و آنها را توسعه بخشید.
۴) درصورت وجود فشار (استرس) و فرسودگی شغلی، تغییر در وظایف شغلی و برنامه های مدیریت استرس را می توان ایجادکرد.
۵) به علت فقدان پاداشهای جانبی ، سازماندهی مجدد طرحهای میزان خدمت و مزایا ارزیابی مجدد در سیاستهای ارتقا، و حتی تشویق به ترک کردن پیشنهاد می شود.
۶) زمانی که آهنگ رشد در سازمان کند است ؛ ایجاد انگیزه هایی برای کارمندان سکون زده با عملکرد ضعیف و کمک به آنها تا اینکه سازمان را ترک کنند می تواند انجام شود. (فیلدمن و ویتز، ۱۹۸۶)

• جودیس باردویک که یک روانشناس و مشاور مدیریتی است و در زمینه سکون زدگی در مسیر ترقی شغلی صاحب نظر است، اظهاراتــی بــرعکس دارد. بــه نظر وی سکون زدگی در مسیــر تــرقی شغلی یا سکون زدگی ساختاری، امروزه آن قدر متداول شده است که یک مرحله طبیعی فرایند توسعه مسیر ترقی شغلی محسوب می شود. 
• باردویک معتقد است قبل از هر چیز شیوع روزافزون سکون در مسیر ترقی شغلی به واسطه رشد کندتر اقتصادی است که با تعداد زیادتر افرادکاردان در نیروی کار همراه شده است؛ به نظر وی بزرگترین خطر در نادیده گرفتن آن دسته از کارمندان سکون زده ای است که به عملکرد خوب ادامه می دهند یعنی عواقب نادیده گرفتن این افراد از ایجاد پاداش و توجه لازم که موجب رضایت شغلی بالا و عملکرد عالی می شود مهمتر است.
• تاکید باردویک بر این است که رهبران و مدیران سازمانی نقش مهمی در کاهش اثرات منفی همراه سکون زدگی در مسیر ترقی شغلی دارند. همه هم و غم سازمان باید درجهت کاهش این اثرات منفی باشد و با گسترش تعریف موفقیت افراد سکون زده را که با مهارت و قابلیت تمام عمل می کنند وادارد احساس کنند که برنده هستند.

● موارد پیشنهادی (باردویک) عبارتند از:
۱) ارائه اطلاعات صحیح تر درباره شباهت و اثرات سکون زدگی؛
۲) ایجاد سیاستهای پرسنلی یکپارچه و منسجم که الگوی یک مسیر ترقی شغلی طبیعی را مشخص می کند؛ 
۳) کاهش شمار سطوح سلسله مراتب سازمانی به منظور کاهش اثرات منفی سکون زدگی؛
۴) تاکید بر ارزش چالش با تشویق کسانی که آن را می پذیرند و به وظایف چالشی مهارت دارند؛
۵) افزایش احترام و توجه به افراد؛
۶) افزایش نه چندان زیاد فشار جهت بهره وری و مسئولیت پذیری.
این نکته حائز توجه است که هرچند محققان مسیر ترقی شغلی نظرات و دیدگاههای متفاوتی درباره علل سکون زدگی در مسیر ترقی شغلی ارائه می دهند، ولی مداخلات پیشنهادی بسیار شبیه هم هستند تنها باردویک از این نظر کمی پیشتر رفته است که نوعی سیاستهای سازمانی، اقدامات و ارزشهایی را مشخص می کندکه ممکن است اثر منفی سکون زدگی را کاهش دهد.