تئوری بی نظمی و آشوب اولین ضربه را بر پیکر پارادایم سنتی مدیریت وارد آورد و می رود تا اساس پارادایم تازه ای را در مدیریت و سایر علوم مرتبط شکل دهد. نظریه های مدیریت علمی ، روابط انسانی ، مدیریت کمی و مدیریت سیستمی افسانه می شوند و واقعیت‌های امروز در تئوری های بی نظمی و آشوب با ویژگیهای خاص پدیدار می گردند .
سازمانهای امروزی ، در دنیایی از تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی شناور شده و  این تغییرات در نظامی پیچیده و آشفته رخ می دهد و مدیران برای درک آنها ، سازگاری با آنها و هدایت آنها در جهت آرمانهای سازمان باید اصول پارادایم جدید را مورد توجه قرار دهند.
در دورانی که تغییرات مداوم ، تصادفی و بدون نظم است ، لازم است که شیوه های تفکر سنتی را در هم بشکنیم تا بتوانیم تغییرات را به نفع خود به کار گیریم چرا که ما وارد عصر منطق گریزی شده ایم :

پنج رهنمود زیر به منزله پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب به شمار می رود  : 

• ۱) بازاندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت

ساختارهای سلسله مراتبی در نظامهایی که دائما در معرض تغییرات و بی نظمی هستند چه جایگاهی می تواند داشته باشد؟ در نظامی که پیشامدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کند، طرح ریزی چه مفهومی خواهد داشت ؟ آیا به این معنی نیست که کسی سعی کند مسیر پیچ در پیچی را با حرکت بر روی یک خط راست طی کند؟ در شرایط بی ثباتی برای موفق بودن به چه سازمانهایی نیازمندیم ؟ 
نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد که دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده ، مثل اینکه در طراحی پلها یا ساختمانها به کار گرفته می شود ، سازمانها را اداره کرد . آنها باید بیاموزند که رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور می کنند و مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند چرا که آنها باید به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی ، به روان سازی فرآیند تغییر بیاندیشند. (MORGAN, ۱۹۹۷).

• ۲) هنر تغییر

چنانکه گفته شد سیستم های پیچیده و آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیر هستند و این وضعیت تا آنجا ادامه می یابد که یکی از جاذبه های جدید بتواند بر نیروهای جاذبه مسلط غالب شود و پس از آن مجددا سیستم به سوی نقاط بحرانی حرکت می کند و باز درگیری شروع می شود و در این مسیر فرایند تکامل پیموده می شود.
اکنون پرسش این است که در این اوضاع از مدیران چه کاری ساخته است ؟ آیا باید دست بر دست گذاشت و منتظر حوادث و پیشامدهای در حال ظهور بمانند و یا در این بی نظمی و بحران از آنها کاری ساخته است ؟
پیتر سنگه ، معتقد است که در هر سیستم دو دسته حلقه به نام حلقه های تقویت کننده و حلقه های متعادل کننده به کار مشغولند . حلقه های تقویت کننده در پی تغییر جاذبه مسلط و حلقه های متعادل کننده در پی پایداری و ثبات آن هستند. او در این باره چنین می گوید:
رهبرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمانهای خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرآیندهای متعادل کننده می پردازند ، آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغییرات احساس می کنند ولی عملا منشاء این مقاومت را نمی یابند . هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد ، شما باید توجه کنید که یک یا چند فرآیند متعادل کننده مخفی مشغول فعالیت هستند ،

این مقاومت نه پایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز ، بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است . رهبران آگاه و مدیر به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و درهم شکستن مقاومتها در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند (سنگه ، ص ۱۱۱).

• ۳) تغییرات کوچک و اثرات بزرگ

نظامهای غیرخطی در شرایط آشوب و بحران ، نسبت به تغییرات کوچک و جزئی بسیار حساس بوده و کوچکترین نوسانات و اختلالات در آنها در اثر تقویت در کل نظام تشدید شده و می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود . این ویژگی که به اثر پروانه ای (BUTTERFLY EFFECT) معروف است برای مدیران حامل این پیام است که برای انجام تغییرات بزرگ نیاز به دستگاههای عریض و طویل نیست بلکه باید نقاط حساس و تعیین کننده را پیدا کرد و آنگاه با اعمال تغییر کوچکی ، سازمان را به سوی تغییرات بزرگ هدایت کرد.

• ۴) نقش مدیران

در سیستم های پیچیده و غیرخطی ، امکان طرح ریزی و پیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد و شکلها و وضعیتها خود ظهور می کنند و نمی توان آنها را تحمیل کرد . مدیران تنها قادرند که زمینه های بروز جاذبه مطلوب  را ایجاد کنند یا اینکه پارامترهایی را که بر روند تکاملی سیستم موثر هستند را تغییر دهند .

مدیران باید با اصول و مفاهیمی همچون خود سازماندهی ، سازمانهای یادگیرنده ، گروههای خودگردان ، تواناسازی ،سازمانهای هوشمند و استعاره هایی همچون ارگانیسم زنده ، مغز و هولوگرام که بااین پارادایم وارد ادبیات مدیریت شده اند، آشنا شوند. آنها باید به هر ابتکار و تجربه ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند و سازمان را به یادگیری ، کسب تجربه و آزمایشگری تشویق سازند.

• ۵) یادگیری هنر جورسازی (کلاژ)

استعاره کلاژ (COLLAGE) به معنی در هم آمیختن  از جمله استعاره های سازمانی است که اخیرا وارد متون مدیریت شده است . کلاژ هنری است که در آن با کنار هم قراردادن اشیا، قطعات ، تصاویر، طرحها و اجزا ناهمگون و متضاد هویتی نو ، بدیع و بامعنا می سازند.
امروزه مدیران با نظامهای غیرخطی و پیچیده ای که دارای وجوه متعدد، متفاوت ،درگیر و پویا است روبرو هستند برای طراحی و هدایت این کشتی (سازمان ) در اقیانوس مواج تغییرات ، تنها از یک ساختار، یک سبک ، یک دیدگاه و نگرش ، یک راهبرد، یک روش و فن آوری ، یک فرهنگ و یک ریخت ، کاری ساخته نیست .

به همین جهت آنها باید دائما در حال جورسازی ریخت سازمان به شکل مقتضی و مناسب باشند. ریخت سازمانی دارای ماهیتی تکاملی است و از جاذبه ای به جاذبه دیگر تغییر می کند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبرو هستند .

قطعات و یا پازل سازمانی باید چنان درهم آمیخته شوند که جاذبه مسلط نمایانگر هویت و نظامی موزون ، کارا، جذاب ، بدیع ، نو و زاینده باشد و این یکی از چالشهایی است که مدیران با آن روبرو هستند.