تئوری بی‌نظمی و آشوب اولین ضربه را بر پیکر پارادایم سنتی مدیریت وارد آورد و می رود تا اساس پارادایم تازه ای را در مدیریت و سایر علوم مرتبط شکل دهد.

نظریه های مدیریت علمی ، روابط انسانی ، مدیریت کمی و مدیریت سیستمی افسانه می شوند و واقعیت‌های امروز در تئوری های بی نظمی و آشوب با ویژگیهای خاص پدیدار می گردند .
سازمان‌های امروزی ، در دنیایی از تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی شناور شده و  این تغییرات در نظامی پیچیده و آشفته رخ می دهد و مدیران برای درک آنها ، سازگاری با آنها و هدایت آنها در جهت آرمانهای سازمان باید اصول پارادایم جدید را مورد توجه قرار دهند.

در دورانی که تغییرات مداوم ، تصادفی و بدون نظم است ، لازم است که شیوه‌های تفکر سنتی را در هم بشکنیم تا بتوانیم تغییرات را به نفع خود به کار گیریم چرا که ما وارد عصر منطق گریزی شده‌ایم :

پنج رهنمود زیر به منزله پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب به شمار می‌رود  : 

• ۱) بازاندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت

ساختارهای سلسله مراتبی در نظام‌هایی که دائما در معرض تغییرات و بی‌نظمی هستند چه جایگاهی می‌تواند داشته باشد؟

در نظامی که پیشامدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می‌کند، طرح‌ریزی چه مفهومی خواهد داشت ؟

آیا به این معنی نیست که کسی سعی کند مسیر پیچ در پیچی را با حرکت بر روی یک خط راست طی کند؟

در شرایط بی‌ثباتی برای موفق بودن به چه سازمان‌هایی نیازمندیم ؟

نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد که دیگر نمی‌توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده، مثل اینکه در طراحی پل‌ها یا ساختمان‌ها به کار گرفته می‌شود، سازمان‌ها را اداره کرد .

آنها باید بیاموزند که رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور می کنند و مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند چرا که آنها باید به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی، به روان سازی فرآیند تغییر بیاندیشند. (MORGAN, ۱۹۹۷).

• ۲) هنر تغییر

چنانکه گفته شد سیستم‌های پیچیده و آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیر هستند و این وضعیت تا آنجا ادامه می‌یابد که یکی از جاذبه های جدید بتواند بر نیروهای جاذبه مسلط غالب شود و پس از آن مجددا سیستم به سوی نقاط بحرانی حرکت می کند و باز درگیری شروع شده و در این مسیر فرایند تکامل پیموده می‌شود.

اکنون پرسش این است که در این اوضاع از مدیران چه کاری ساخته است ؟

آیا باید دست بر دست گذاشت و منتظر حوادث و پیشامدهای در حال ظهور بمانند و یا در این بی نظمی و بحران از آنها کاری ساخته است ؟

پیتر سنگه ، معتقد است که در هر سیستم دو دسته حلقه به نام حلقه‌های تقویت‌کننده و حلقه‌های متعادل کننده به کار مشغولند .

حلقه های تقویت کننده در پی تغییر جاذبه مسلط و حلقه های متعادل کننده در پی پایداری و ثبات آن هستند.

او در این باره چنین می‌گوید:
رهبرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان‌های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرآیندهای متعادل کننده می‌پردازند، آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغییرات احساس می‌کنند ولی عملا منشاء این مقاومت را نمی یابند .

هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد ، شما باید توجه کنید که یک یا چند فرآیند متعادل کننده مخفی مشغول فعالیت هستند.

این مقاومت نه پایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است .

رهبران آگاه و مدیر به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و درهم شکستن مقاومت‌ها در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند (سنگه ، ص ۱۱۱).

• ۳) تغییرات کوچک و اثرات بزرگ

نظام‌های غیرخطی در شرایط آشوب و بحران، نسبت به تغییرات کوچک و جزئی بسیار حساس بوده و کوچکترین نوسانات و اختلالات در آنها در اثر تقویت در کل نظام تشدید شده و می‌تواند منجر به تغییرات بزرگ شود .

این ویژگی که به اثر پروانه‌ای (BUTTERFLY EFFECT) معروف است برای مدیران حامل این پیام است که برای انجام تغییرات بزرگ نیاز به دستگاه‌های عریض و طویل نیست بلکه باید نقاط حساس و تعیین کننده را پیدا کرد و آنگاه با اعمال تغییر کوچکی، سازمان را به سوی تغییرات بزرگ هدایت کرد.

• ۴) نقش مدیران

در سیستم‌های پیچیده و غیرخطی، امکان طرح‌ریزی و پیش‌بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد و شکل‌ها و وضعیت‌ها خود ظهور می‌کنند و نمی‌توان آنها را تحمیل کرد .

مدیران تنها قادرند که زمینه‌های بروز جاذبه مطلوب  را ایجاد کنند یا اینکه پارامترهایی را که بر روند تکاملی سیستم موثر هستند را تغییر دهند .

مدیران باید با اصول و مفاهیمی همچون خود سازماندهی، سازمان‌های یادگیرنده ، گروه‌های خودگردان، تواناسازی، سازمان‌های هوشمند و استعاره‌هایی همچون ارگانیسم زنده ، مغز و هولوگرام که با این پارادایم وارد ادبیات مدیریت شده اند، آشنا شوند.

آنها باید به هر ابتکار و تجربه‌ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند و سازمان را به یادگیری ، کسب تجربه و آزمایشگری تشویق سازند.

• ۵) یادگیری هنر جورسازی (کلاژ)

استعاره کلاژ (COLLAGE) به معنی در هم آمیختن  از جمله استعاره‌های سازمانی است که اخیرا وارد متون مدیریت شده است .

کلاژ هنری است که در آن با کنار هم قراردادن اشیا، قطعات ، تصاویر، طرح‌ها و اجزا ناهمگون و متضاد هویتی نو ، بدیع و بامعنا می‌سازند.

امروزه مدیران با نظام‌های غیرخطی و پیچیده‌ای که دارای وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند و برای طراحی و هدایت این کشتی (سازمان ) در اقیانوس مواج تغییرات، تنها از یک ساختار، یک سبک، یک دیدگاه و نگرش، یک راهبرد، یک روش و فن‌‎آوری، یک فرهنگ و یک ریخت، کاری ساخته نیست .

به همین جهت آنها باید دائما در حال جورسازی ریخت و شکل سازمان به شکل مقتضی و مناسب باشند.

ریخت سازمانی دارای ماهیتی تکاملی است و از جاذبه‌ای به جاذبه دیگر تغییر می‌کند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبرو هستند .

قطعات و یا پازل سازمانی باید چنان درهم آمیخته شوند که جاذبه مسلط نمایانگر هویت و نظامی موزون، کارا، جذاب، بدیع، نو و زاینده باشد و این یکی از چالش‌هایی است که مدیران با آن روبرو هستند.