یکی از ویژگیهای دنیای کسب و کار کنونی تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است . در تجارت پررقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد که سازوکارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و توانایی پاسخگویی سریع به آنها را نیز دارا باشد، درغیر این صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دریافته اند که رویکرد وظیفه ای در کسب و کار، انعطاف و پویایی را از بین می برد. سازمانهای وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان داده و با محیط سازگار شوند. رویکردی که در مقابل رویکرد وظیفه ای به سازمانها پیشنهاد می شود رویکرد فرایندی است.

 مدیریت فرایند محور (PROCESS-BASED MANAGEMENT) عبارتست از شناخت مدیریت فرایندهای کسب و کاری که هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان کار و در طول سازمان تمرکز می کند.

مفهوم مسئولیت و اختیار در نظام فرایند محور، مکمل یکدیگر می‌باشند . همانطور که می‌دانید نظامهای سنتی که کارکنان را تنها به کارکردن و مدیران را به اداره وامی داشت، موجب پیدایش رده‌های فراوان سرپرستی و مدیریت شد که هیچ کار ارزش‌افزایی انجام نمی‌دادند و از سوی دیگر، کارکنان از اختیار و آگاهی‌های لازم برای انجام کارهای ارزش‌افزای خود محروم بودند. چنین سازمانهایی بسیار پرهزینه، هدردهنده منابع و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای کاری هستند و نیز بسیار خشک و انعطاف ناپذیر می شوند، زیرا اختیارها را از کارکنان واقعی سلب و مانع به کارگیری آفرینندگی و ابتکار عمل آنها می گردند.

در سازمانهای فرایند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار یعنی انجام کار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند و جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت کردن وجود ندارد و به واقع مدیریت بخشی از کار هر فرد است.

• ویژگیهای کار در محیط فرایندی

از دیـــد کلی، سه واژه ویژگی‌های کار حرفه ای را روشن و آشکار می کنند: مشتری، فرایند، و نتیجه. فرد حرفه ای خود را در برابر «مشتری» مسئول می داند و درپی دستیابی به ارزش موردنیاز اوست. رسالت فرد حرفه ای، حل مشکل مشتری است پس بنابراین، بایستی سراسر «فرایند کار» را اجرا کند و به «نتیجه» دلخواه مشتری برسد. درحالی که در روش سنتی برعکس روند فرایند محوری، توجه کارگر به سه واژه رئیس، فعالیت، و وظیفه است. هدف نهایی کارگر نیز، به دست آوردن خشنودی «رئیس» است زیرا کسب درآمد و آینده او دردست رئیس است. بنابراین، کوشش کارگر، «فعالیت» هر چه بیشتر در راه انجام «وظیفه ای» است که رئیس محول کرده است.

•  تحول نقش مدیریت در سازمانهای فرایند محور

روشن است که در آغاز روی آوردن سازمان به فرایند محوری، مسئولیت صاحب فرایند بیشتر است ولی رفته رفته و با جا افتادن افراد در جریان امور، هرکدام سهم بیشتری از صاحبکاری یا صاحب فرایندی را به خود اختصاص خواهند داد. توجه داشته باشید که مدیریت در مفهوم تازه خود، اداره واحدها، بودجه و افراد نیست، عمده کار، مدیریت فرایندها است.مدیریت برمبنای فرایند

 به طورکلی می توان مسئولیت‌های صاحب فرایند یا مدیر جدید در یک سازمان فرایند محور را به سه حوزه بزرگ تقسیم کرد  :

 ۱)طراحی

 ۲)مربیگری

 ۳)تامین منابع و همراستایی

 الف – طراحی : فرض کنید که یک شرکت گروهی از افراد را آماده کرده است تا فرایند تولید یک فرآورده را به عهده بگیرند لیکن هرچند باید آنها از اختیار کامل برخوردار و به دور از بوروکراسی پیچیده و دست و پاگیر باشند، اما یک نفر باید به آنها چگونگی آغاز کار، گام‌های ضروری و نظم اجرایی را نشان دهد. در روش فرایند محوری وجود اختیار به معنای هرج و مرج نیست و افراد نمی توانند کارها را تنها به شکلی که خود می اندیشند انجام دهند. بنابراین، وظیفه مدیر یا به عبارت بهتر صاحبکار است که اعضای تیم را در راه انجام دادن کار راهنمایی کند. او مسئول آماده کردن طرح نخستین، طراحی فرآورده، آماده کردن اسناد و آموزش کارکنان درخصوص اجرای فرایند است. توجه داشته باشید که برای طراحی مناسب فرایند، فرد باید از زمینه های مهندسی و فنون آن برخوردار بوده و ابزار کار را نیز در اختیار داشته باشد. بدین ترتیب در اشغال مسئولیت‌های مدیریتی، تحصیلات ویژه نقش عمده ای پیدا می کند و ما نمی توانیم از هر فرد عادی انتظار داشته باشیم که به طراحی یک فرایند بپردازد.

  ب – مربیگری : یکی از وظایف مهم مدیر، پیشگیری از شکست کارهای تیمی است. تنها با نامگذاری، گروهی از افراد مستقل، به یک تیم تبدیل نمی شوند و این کار به آموزش و یادگیری نیاز دارد. هرچند که اعضای تیم بر اصول و هدف‌های تعیین شده فرایند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبیل تفاوت‌های شخصیتی، دیدگاه‌های گوناگون، درجهت حساسیت و نگرانی افراد و… امکان بروز اختلاف وجود دارد. اینجا وظیفه مدیر یا صاحبکار است که پا پیش‌رو نهاده و اعضای تیم را در راه رفع مشکل یاری نماید.

 ج – تامین منابع و همراستایی : روشن است که دست صاحبکاران در طراحی دوباره فرایند باز است و مربیگری و ارشاد اعضای تیم به عهده آنها است و نیز آنها هستند که نمایندگی و دفاع از کارکنان را انجام می‌دهند. ولی صاحبکاران در انجام وظایف خود تنها نیستند و کارکنان باید با آنها همکاری کنند. صاحبکار از کلیات فرایند آگاه است اما ریزه کاری‌ها را نمی داند. بنابراین، باید همواره در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان باشد تا جریان پیشرفت امور اشکال‌های احتمالی را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونی‌های موردنیاز را ایجاد کند.

با این توضیحات می توان نتیجه گرفت که جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است. کافی است به جای دیدن سازمان از منظر عمودی نمودارهای عریض و طویل سازمانی، سازمان را به صورت افقی نگریست. آن وقت است که فرایندها پدیدار شده و خود را نشان می دهند.

 برای اینکه به سمت فرایند محوری برویم و مدیریت برمبنای فرایند را در سازمان پیاده سازی کنیم، ابتدا می بایست فرایندها را به طور دقیق و کامل موردشناسایی قرار دهیم. پس از آن می بایست اهمیت این فرایندها به همه دست اندرکاران تفهیم شود و ارتباطات، نام آنها و ورودی‌ها و خروجی‌های آنها برای همه افراد ملموس گردد .