سازمان ها و شرکت ها همواره تلاش میکنند تا سهم بیشتری در بازار کسب و کار به خود اختصاص دهند . این تلاشها به صورت های مختلفی مثل طرح تکریم ، مشتری مداری ، مدیریت کیفیت جامع ، مهندسی مجدد ، کوچک کردن سازمان ، بازسازی ، تحول فرهنگی و غیره در سازمان نمایان می شود اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است.
در مسیر تحول در سازمان همواره اشتباهاتی رخ می دهد که اثرات طرح را زیر سوال برده و بعضا خسارات جبران ناپذیری را هم به سازمان و یا شرکت تحمیل میکند که عبارتند از :
۱- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان
برای شروع هر برنامه تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است . اکثر تلاشهای موفق به دست اشخاص یا گروههایی انجام میشود که به موقعیت رقابتی سازمان ، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمانها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی میتوان از آرامش به تلاطم انداخت .
بعضی وقت‌ها نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی میپندارند و وارد عمل میشوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا میکند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز میشود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند.
۲- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی
در تحول‌های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر میشود؛ اما اگر گروه اولیه‌ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه‌ی بسیار مقتدر است.
مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمانهای بزرگ و چه در سازمانهای کوچک). تلاشهایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید ولی دیر یا زود مخالفان جمع میشوند و تحول را متوقف میکنند.
۳- عدم ایجاد چشم‌انداز
در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه میدهد که برای مشتریان، سهامداران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم‌انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم پر‌و‌ژ‌‌‌‌ه‌ای گیج‌کننده و ناهمساز، به جایی نمیرسد.
در تحول‌های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده میشود ولی از چشم‌انداز خبری نیست. در بعضی از سازمانهای ناموفقتر شاهد این بودهایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص میدهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم مینماید.
از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم‌انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعتهای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه‌ی یک چشم‌انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت.
اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم‌انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفا‌‌هم‌آ‌میز و علاقه‌مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته‌اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.
۴- عدم تفهیم کامل چشم‌انداز
شاهد چند نوع تفهیم چشم‌انداز بودهایم. در نوع اول چشم‌انداز، تحول به درستی ترسیم میشود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن میشود.
در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان میکند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمیشوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانیهای فراوان ایراد میشود و اطلاعیه‌های زیاد صادر میگردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار میکنند که گویی چشم‌انداز، نا معین است.
نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد میکند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین میرود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل مینماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم‌انداز است به این دلیل چشم‌انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغلشان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل میکند.
برای موفقیت بیشتر برنامه‌ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم‌انداز آینده استفاده میکنند.
۵- عدم رفع موانع چشم‌انداز جدید
اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم ا‌نداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم‌انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود.
۶- عدم طرح‌ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه‌مدت
فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه‌مدت باعث کاهش انگیز‌‌‌‌‌ه‌ها میشود. بدون دستاوردهای کوتاه‌مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها میکنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می پیوندند.
مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه مدت ضرورت امر را حفظ می کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می نماید.
۷- اعلام زود هنگام پیروزی
بعد از چند سال کار سخت و طاقت فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد.
جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد ۵ تا ۶ سال طول می کشد. نگرشهای جدید. ظریف و شکننده اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت ها را ضایع می کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می شوند.
۸- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی
نتایح تحول، هنگامی پایدار می شود که به صورت “روال” درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود.
دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد.
تصمیم گیری غلط در سطح بالای سازمان می تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.
جان پی. کوتر (استاد مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد)