نظریه آشوب زاییده تغییرات ایجاد شده در دانش بشر و تغییر ماهیت محیط کار است به طوری که شرایط در حال تغییر امروز ، سیستم های بی نظم در ارتباط با محیط خود همچون موجودات زنده عمل می کنند و برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور باشند.

• مدیران باید با نگرش نو، مدل های ذهنی خود را متناسب با ویژگی‌های سیستم های آشوب گونه تغییر دهند که در آن صورت خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را با گذشته آن متفاوت سازند.
• سازمان‌هایی که تمایل دارند به سازمانهای آشوب گونه تبدیل شوند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان تکیه کنند.
• تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است.
• در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب گونه باید فرآیند محوری را در سازمان‌ها مورد توجه قرار داد.
• مهمترین نقش مدیران در سازمان‌های آشـوب گونه بسترسازی و ایجاد زمینه های عملی یادگیری مستمر سازمانی است.

تئوری آشوب در دنیای علمی ایجاد شده و در مدیریت نیز مطرح شده است . نظریه آشوب به سیستم‌هایی اشاره دارد که حاوی روابط غیرخطی ، پیچیده و رفتار آشفته هستند .

رفتار آشفته دو ویژگی مهم دارد به طوری که اینگونه رفتار از یک نظر غیر قابل پیش بینی ولی از منظر دیگر دارای الگوی نهفته در درون خود است.
آشفتگی در مفهوم علمی‌ اغتشاش مطلق نیست بلکه بیشتر نوعی ناپایداری محدود است تا ناپایداری شدید و خارج از کنترل و در واقع مبین ترکیبی از نظم و بی‌نظمی است که در آن الگوها به طور مستمر در اشکال بی نظم اما با یک نوع الگوی مشابه و دارای نظم غایی آشکار می‌شوند.

طبق این نظریه، رویدادها در جهان چنان پیچیده و پویا هستند که به نظر بی نظم می‌رسند اما در حقیقت نظام آشوب گونه (CHAORDIC) دارای نظم زیربنایی و مکنون است که شناسایی این نظم زیربنایی و نهفته اگرچه غیرممکن نیست ولی مشکل است زیرا عوامل و پارامترهای متعددی در تعامل پویا و غیرقابل پیش بینی رفتار پدیده‌ها را شکل داده و الگوی رفتـاری آینـده آن را به وجـود مـی‌آورند.
ویژگی‌های عمده این نظریه عبارت از :

• اثر پروانه ای (BUTTERFLY EFFECT) ،
• خود سازماندهی (DYNAMIC ADAPTATION) (سازگاری پویـا)،
• خودمانائی (SELF – SIMILARITY) (خاصیت هولوگرافی) 
• جاذبـه‌های عجیب (STRANGE ATTRACTORS) 

سیستم‌های آشوب گونه دارای ویــــژگی های هولوگرافی، سازگاری پویا، رفتارهای غیرخطی و برخوردار از اثر پروانه‌ای هستند. در چنین سیستم‌هایی تفکر راهبردی اثربخش مستلزم توجه به پیش بینی ناپذیری پدیده ها (یا حداقل پیش بینی پذیری اندک)، رفتارهای ظاهراً بی نظم ، مسائل و فرصت‌های ساختار نیافته، تضادهای کارکردی، مدل های ذهنی نو برای موقعیتهای جدید و تاکید ویژه بر فرایند یادگیری مستمر و فعالیت‌های تیمی و فرایند محور است.

مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه مرز آشفتگی عمل می کند و از طریق خـود سازماندهی که ویژگی سیستم های آشوب گونه است به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصـــه های کارکردی سازمان و خرده سیستم های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می کند.
با توجه به مراتب فوق مدیران باید با نهادینه کردن ابعاد بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازماندهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه جانبه، فعالیتهای تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، و شناسایی نقاط حساس و اهرمی و… را فراهم آورند.

بدین منظور اقدامات زیر به عنوان درس های کاربردی نظریه آشوب می‌تواند موثر باشد:

•  ایجاد پویایی در نگرش های مدیران:

نیروی حرکت آفرین نظامهای واجد بازخور غیرخطی به وسیله ترکیبی از نظم وبی نظمی، پایداری و ناپایداری مشخص می گردد. در سیستم هایی از این نوع در طول زمان با گذشتن از مرز آشفتگی، ناپایداری و بحران رشد می یابند و سپس سیستم همزمان در نقــــاط بحرانی گزینه های خود را تعیین و در نهایت مسیرهای جدیدی را انتخاب و اشکال نوینی از نظم را ایجاد می کنند.

با چنین اوصافی چالش اصلی عبارت از ایجاد، گسترش و رشد چارچوبهای جدید و مناسب تر برای فعالیتهاست تا از طریق این چارچوبها و چشم اندازهای جدید بتوان انرژی نهفته سازمانها را شناسایی و فعالیتهای خلاق را طراحی کرد.مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل های ذهنی خود را متناسب با شرایط و ویژگی های سیستم های آشوب گونه تغییر شکل دهند . 

در این  صورت خواهند توانست دنیای فرا روی سازمان را کاملاً با گذشته آن متفاوت سازند و به جای دنباله روی از اصول قدیمی (روال گذشته )  فعالیتهای خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل های دور از تعادل پایدار و پویاست طراحی و اجرا کنند زیرا مدیران با به کارگیری این مدل های ذهنی خلاق و پویا می توانند توانایی خود را در مواجهه با آینده غیرقابل پیش بینی و پدیده های دارای روابط غیرخطی ارتقاء بخشند.

بنابراین، کمیت و کیفیت وسائل و روشهای کار به تنهایی در شرایط امروز سازمانها کارساز نیستند بلکه این مدل های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل های مسلط حاکم بر کسب و کار ، مدیران را قادر خواهد ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.

•  بهره گیری از هوشمندی سازمان :

دانش یکی از پیش زمینه های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمانهایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمانهای آشوب گونه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند . فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده و از این طریق باایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، و ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره موثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.

مفهوم هوشمندی جمعی از طریق تسهیم اطلاعات و دانش و برقراری ارتباطات باز و پویا در سازمان، متضمن توانمندسازی کارکنان و توسعه ظرفیتهای آنها جهت انجام امور ساختار نیافته و ارتقا پویائی های رفتاری آنان است.

•  نقدپذیرسازی فضای سازمان :

تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت ونوآوری مستمر است. این امر مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاستها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. (تی تن بوم، ۱۹۹۸)

شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هرگاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند باید تخریب خلاق را در فعالیتهای خود به کار گیرد. سازمان باید از طریق خلاقیت و نــوآوری بــاایجاد برتری های جدید، برتری های قدیمی خود را نابود سازد و اگر چنین نـکند رقیبـــی دیگر این کار را انجام خواهد داد .(قدمی و نیازمند، ۱۳۷۸) 

یافته های جدید از جمله ویژگی خود سازماندهی که در نظامهای بازخوردی غیرخطی نظم نوینـی را از آشفتگی به وجود می آورد به میزان زیــادی به اعتبار نظریه فوق می افزاید به گونه ای که می توان گفت در آشفتگی، خلاقیت فرایند بالقوه و مستمری است که به طور ناگهانی و خودبخود ایجاد می گردد در چنین سیستم هایی خلاقیت نه براساس طرح قبلی به وجود می آید و نه واکنشی نسبت به تغییرات محیطی است بلکه نتیجه تقابل و تعامل مستمر با سایر نظام‌ها در محیط است یک نظام در این حالت محیط و آینده خود را خودش می سازد.

مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمانهای نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه ناپایداری را در سازمان خود دامن می زنند که از آن جمله می توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازماندهی از آشفتگی و ناپایداری خودساخته استفاده می کنند. (قدمی و نیازمند، ۱۳۷۸)

•  فرایندگرایی و کار تیمی:

رشد دانش، تسهیم اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروههای کوچک است. زیرا برای یادگیری نهادی وجود چندنفر با ایده های جدید و اندیشه های خلاق کافی نیست بلکه باید آنها به تعامل با یکدیگر ترغیب شوند.

بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب گونه باید فرایند محوری را در سازمانها مورد توجه جدی قرار داد. متاسفانه در بعضی از سازمان‌ها به فرایندها که قلب فعالیت‌های سازمانی هستند توجه جدی نمی‌شود که این امر ناشی از ساختار سنتی این سازمان‌هاست که مبتنی بر وظیفه‌گرایی است.

متاسفانه در عصر اطلاعات، هنوز هستند مدیرانی که با تفکر سنتی و تونلی اعتقاد دارند کارگران و کارمندان دست‌های سازمان و مدیریت مغز سازمان است که نتیجه آن عدم پیشرفت هوشمندی جمعی سازمانی و عدم امکان بهره‌گیری از مشارکت موثر کارکنان است.