با این که بسیاری از افراد و سازمان ها به ضرورت تغییر مثبت و رو به جلو اعتقاد دارند ولی در عمل قادر به ایجاد تغییرات نیستند و بسیاری از پروژه های تغییر در عمل به شکست می انجامد .

• در زمان اجرای یک پروژه  تغییر با سوالات متعددی مواجه می شویم و برای مدیریت تغییرات چه در سطح فردی و چه در سطح یک سازمان از چه رویکرد و یا ابزارهایی می بایست استفاده کرد تا شانس موفقیت آن افزایش یابد ؟
• برای تغییر از کجا و چگونه باید شروع کرد ؟
• برای کاهش و مدیریت مقاومت در مقابل تغییرات از چه برنامه ای می بایست استفاده کرد ؟
• آیا آموزش دادن به تنهایی می تواند اجرای موفقیت آمیز تغییرات را تضمین نماید ؟
• چرا با این که در برخی موارد می دانیم باید تغییر کنیم ، ولی در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد و درب همچنان بر همان پاشنه می چرخد ؟
• آیا دارای دانش لازم برای اجرای یک پروژه تغییر هستیم ؟
• آیا این توان را در خود داریم که برای ایجاد تغییرات ، مهارت های جدیدی را فرا بگیریم ، رفتارهای جدیدی را در خود نهادینه کنیم و یا برخی عادات نادرست خود را کنار بگذاریم؟
• آیا توان تقویت و حفظ تغییرات را داریم و یا با کوچکترین نسیمی به شرایط قبلی کوچ می کنیم ؟

بنابراین استفاده درست از تجارب درست دیگران ، می تواند هزینه رسیدن به یک خواسته  را کاهش دهد . مدیریت تغییر نیز از این قاعده مستثنی نمی باشد و می توان از تجارب دیگران که در قالب توصیه ها ، به روش ها ، مدل ها و یا چارچوب ارایه شده است ،  استفاده بعمل آورد تا ضمن کاهش هزینه های مربوطه  ، بتوان با یک سرعت مطئمن و هدفمند به سمت مقصد حرکت کرد . رمز ماندگاری و رشد یک کسب و کار در تغییر نهفته است که می توان  با بکارگیری یک مدل تغییر ، احتمال موفقیت آن  را افزایش داد .  بدون یک مدل مدیریت تغییر ،  موفقیت تغییرات در حد یک آرزو باقی می ماند و در عمل دستاوردهای قابل توجهی را به دنبال نخواهد داشت .

بدین منظور اگر در نظر دارید که تغییراتی را در حوزه کسب و کار به انجام برسانید ضروری است تا با احرای آن از دانش کافی و نیز استفاده از مدلهای تغییر در این زمینه بهره مند شوید که مدل مدیریت تغییرات ADKAR از آن دسته از مدلهایی که در زیر به توضیح آن پرداخته می شود : 

اساسا” موفقیت یک پروژه تغییر ، مستلزم اجرای مجموعه ای از فعالیت ها و فرآیندهای هدفمند است که می بایست در قالب یک مدل یا چارچوب مدون به دقت تعریف و اجراء گردند . تاکنون مدل های مختلفی بدین منظور ایجاد شده است . مدل Kurt Lewin ، مدل ADKAR ، مدل هشت مرحله ای Kotter ، مدل هفت عادت Stephen Covey و مدل Kubler-Ross نمونه هایی در این زمینه هستند . در شکل زیر ، اجزاء اساسی مدل مدیریت تغییرات ADKAR را ملاحظه می کنید :

از مدل ADKAR می توان در موارد متنوعی نظیر ارزیابی تغییراتی  و یا برنامه ریزی پروژه های جدید مدیریت تغییرات استفاده کرد . همچنین مدل ADKAR یکی از مدل های ساده و در عین حال بسیار موفق در حوزه مدیریت تغییرات است . نام این مدل از پنج واژه Awareness ( آگاهی در خصوص ضرورت تغییر ) ، Desire ( تمایل به تغییر ) ، Knowledge ( دانش لازم برای نحوه تغییرکردن ) ، Ability ( توانایی کسب مهارت ها و رفتارهای جدید ) و Reinforcement ( تقویت و حفظ تغییر ) اقتباس شده است که در سال ۲۰۰۳ توسط Jeff Hiatt مدیرعامل Prosci ایجاد شده است . فرآیندها و اقدامات ارایه شده در این مدل با محور قرار دادن افراد در نهایت به دنبال تغییرات در سطح یک سازمان است . شکل زیر نیز ، اجزاء تشکیل دهنده مدل ADKAR را به ترتیب اولویت نشان می دهد :

اجزاء پنج گانه مدل ADKAR

• آگاهی در خصوص  ضرورت تغییر :

آگاهی از تغییر پیشنهادی و نیاز کسب و کار برای تغییر، اولین عنصر در مدل ADKAR است. به عبارت دیگر ، اولین مرحله کلیدی جهت یک تغییر موفقیت آمیز، آگاهی از چرایی تغییر است . در این مرحله ، دلایل و ضرورت یک تغییر تبین و تشریح می گردد. از این رو ،  برنامه ریزی جهت ایجاد ارتباطات ضروری است .چراکه مخاطبان هدف می بایست بپذیرند که چشم و گوش خود را آماده شنیدن و یا دیدن دلایل تغییرات نمایند تا چرایی تغییر به یک باور قلبی تبدل شود .  پس از اتمام موفقیت آمیز این مرحله ، افراد و یا کارکنان یک سازمان با ضرورت تغییر آشنایی کامل را پیدا می کنند و با چشمان باز به استقبال تغییر خواهند رفت .

• تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر:

تمایل به حمایت و مشارکت در تغییر پیشنهادی ، عنصر بعدی در مدل است . تمایل ( خواستن ) اتفاقی است که می بایست در وجود یکایک افراد بیافتد و ارتباط چندانی با کسب و کار ندارد . به عبارت دیگر ، جرقه راه اندازی موتور محرک تغییر ، می بایست در ابتدا در وجود افراد شعله ور شود . در این مرحله ، افراد می بایست یک تصمیم شخصی و مهم جهت حمایت از تغیر و مشارکت موثر در تغییرات را اتخاذ نمایند . تمایل به حمایت و مشارکت موثر در فرآیند تغییر ، صرفا زمانی می تواند محقق گردد که قبل از آن مرحله آگاهی بطور کامل و با موفقیت به اتمام رسیده باشد .

• داشتن دانش لازم در خصوص نحوه تغییر :

سومین عنصر مدل ، دانش مورد نیاز جهت چگونگی انجام تغییر است  . افراد ممکن است  آگاهی لازم در خصوص ضرورت تغییر را پیدا کرده اند و همچنین دارای انگیزه قوی و یک تمایل جدی جهت حمایت و مشارکت در تغییر باشند ولی دارای دانش لازم در خصوص نحوه انجام تغییرات و واکنش های مناسب نمی باشند . برای انتقال دانش ، از روش های مختلفی می توان استفاده کرد . روش های آموزشی ، تربیتی ، مشاوره ، شرکت  در انجمن ها و جلسات خاص و … نمونه هایی در این زمینه می باشند . لازم نیست تمامی فرآیند انتقال دانش ، محدود به آموزش گردد. در برنامه های انتقال دانش می بایست  دو گروه ضروری دانش به مخاطبان انتقال داده شود : دانش این که چگونه می بایست تغییر کرد ( در حین تغییر چه کاری می بایست انجام داد) و دانش این که پس از ایجاد تغییر ، چه کار باید کرد. به گفته نلسون ماندلا ، آموزش قوی ترین سلاحی است که می توان با استفاده از آن دنیا را تغییر داد.

• توانایی در ایجاد مهارت ها و رفتارهای جدید:

چهارمین عنصر مدل ، توانایی ایجاد زیرساخت های مهارتی و رفتاری است . بدون توانایی های فیزیکی ، روانی و فکری افراد نمی توانند تغییر کنند . در این مدل ، منظور از توانایی فاصله بین تئوری و عمل است  . چه بسیار چیزهایی که از جنبه علمی و حتی تجربی در درست بودن آن هیچگونه شک و شبهه ای وجود ندارد ولی افراد دارای توانایی  لازم جهت بکارگیری آن چه در ذهن است با آن چه که در عمل می بایست نمود پیدا کند ، نمی باشند . زمانی که دانش نحوه تغییر به افراد انتقال یافت و به نوعی جنبه تئوری شیوه تغییر تبین و تشریح گردید ، لازم است که اثر آن در عمل نیز دیده شود .توانایی در ایجاد زیرساخت مهارتی و رفتاری مورد نیاز ، حمایت و ارتقاء  مستمر آن ، توان عملیاتی موتور محرک تغییر را جهت کار در شرایط جوی متفاوت  به شدت افزایش خواهد داد. توانایی در ایجاد مهارت ها و رفتارهای جدید ، زمان نسبتا زیادی بطول خواهد انجامید و می توان به صورت کاملا عملی ، کارگاهی ، مشاوره ای و تحلیل بازخوردها سرعت آن را افزایش داد .

• تقویت و حفظ تغییرات :

مرحله نهایی مدل ، یکی از اجزاء مهم و بسیار ضروری است چراکه ماحصل آن  تلاش در جهت حفظ و تاکید بر ماندگاری تغییرات است . اطمینان از این که تغییرات باقی می مانند و افراد به  عادات و روش های پیشین خود برنمی گردند را می توان از طریق بازخوردهای مثبت ، جوایز ، بازشناسی ، اندازه گیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی بطور مستمر رصد کرد .