اگر فعالیت‌های کارکنان یک سازمان را ذیل دو عنوان فعالیت‌های جاری و فعالیت‌های مطالعاتی و برنامه‌ریزی طبقه‌بندی کنیم، مشاهده می‌کنیم که در یک سازمان کارآمد، سهم فعالیت‌های جاری و روزمره با بالارفتن رتبه و جایگاه سازمانی فرد به تدریج کاهش می‌یابد و در مقابل سهم فعالیت‌های مطالعاتی و برنامه‌ریزی در حال افزایش است.
وقتی به عنوان ارباب رجوع به چنین سازمانی مراجعه کنید، در طبقات پایین ساختمان جنب و جوش و تحرک فوق العاده‌ای مشاهده می‌کنید و انگار کارکنان سازمان فرصت سر خاراندن ندارند. با رفتن به طبقات بالاتر ساختمان که معمولاً محل استقرار مدیران میانی سازمان است، متوجه می‌شوید که جنب و جوش و تحرک قدری کمتر است.
البته که مدیران میانی بخشی از وقت خود را صرف کارهای اجرایی و نظارت بر فعالیت‌های زیردستان خود می‌کنند، و بخشی دیگر از وقتشان صرف مطالعه و برنامه‌ریزی برای بهبود فعالیت سازمان و افزایش درجه کارآمدی آن می‌شود.
اگر به بالا رفتن در طبقات ساختمان ادامه بدهید، می‌بینید در طبقه آخر ساختمان که مدیر ارشد مستقر است، آرامش خاصی حاکم است، مدیر ارشد کمترین بخش از وقت روزانه‌اش را صرف کارهای اجرایی و روزمره سازمان می‌کند. بیشترین بخش از وقت او صرف مطالعات راهبردی و برنامه‌ریزی می‌شود. او ساعت‌های طولانی صرف مذاکره با مشاوران خود می‌کند تا راه‌های بالا بردن بهره‌وری سازمان و موفقیت آتی آن را بیابد.
نظم و سلسله مراتبی که از نظر تقسیم کار اجرایی بین مسئولان سازمان وجود دارد، به گونه‌ای شبیه صفحه ساعت و رابطه عقربه‌های آن است. عقربه ثانیه شمار باید ۶۰ دور بزند تا عقربه دقیقه شمار یک بار دور بزند! ثانیه شمار معرف کارکنان رده پایین سازمان است و دقیقه شمار معرف مدیران میانی.
به همین ترتیب، عقربه ساعت شمار معرف مدیر ارشد سازمان است. اگر او یک دور بزند، عقربه ثانیه شمار باید ۷۲۰ دور بزند! همان اندازه که ساعت شمار با آرامش به طراحی و برنامه‌ریزی و تعیین مسیر آینده سازمان مشغول است، ثانیه شمار باید با جنب و جوش بسیار درگیر فعالیت‌های جاری سازمان باشد.
حال تصور کنید به سازمانی مراجعه کرده‌اید که چنین نظمی بر آن حاکم نیست و از کارآمدی و رشد فرسنگ‌ها دور است. در این سازمان احتمالاً خواهید دید که آرامش خاصی در طبقات پایین ساختمان حاکم است! کارکنان به رتق و فتق کارهای شخصی خود مشغول هستند. در طبقات بالاتر مدیران میانی با سرعت در حال دویدن و جنب و جوش هستند و بالاتر از آنها مدیر ارشد، چند روزی است سرش را نخارانده است! یعنی فرصت این کار را پیدا نکرده است!
در این سازمان اگر مشاور مدیر ارشد بخواهد برای یک امر مهم خدمت مدیر ارشد برسد، فقط خواهد توانست ایشان را در لحظات کوتاهی که در حال رفتن برای تجدید وضو است، غافلگیر کند! مدیر ارشد، وقتی برای مطالعات برنامه‌ریزی و تدوین راهبرد ندارد و شاید اصلاً نیازی به تدوین راهبرد احساس نمی‌کند.
حال بار دیگر به همان صفحه ساعت توجه کنیم و در این سازمان اوضاع برعکس است! ثانیه شمار قرص و محکم سرجای خود ایستاده و در مقابل عقربه ساعت شمار دیوانه‌وار دارد دور خودش می‌چرخد! در چنین سازمانی نمی‌توان از رشد و تعالی و برنامه‌ریزی صحبت کرد. مدیر ارشد یا به برنامه‌ریزی اعتقادی ندارد و یا اصلاً فرصت فکر کردن به برنامه و برنامه‌ریزی را پیدا نمی‌کند.
راستی چرا و چگونه یک سازمان دچار چنین بیماری و عارضه‌ای می‌شود؟
در پاسخ به دلایل متعددی می‌توان اشاره کرد اما بی شک مهمترین عامل طرز فکر و تلقی مدیران ارشد سازمان و در نهایت طراحی ساختار سازمانی نادرست است.
حال از زاویه ای دیگر به این موضوع توجه کنیم و به عبارتی این باور غلط طوری در جامعه ما رواج یافته است که مدیران موفق بسیار پرتحرک و پرکار هستند و روزی ۱۸ ساعت کار می‌کنند و وقت رفتن به خانه، چندین کارتابل با خودشان می‌برند!
با این حساب مدیر یک سازمان عریض و طویل مانند جنرال الکتریک باید روزانه ۲۰۰ ساعت کار کند و هر شب ۲۰ کارتابل با خودش ببرد و بیاورد! در حالی که چنین نیست!
وقتی یک مدیر ارشد را می‌بینید که فرصت سرخاراندن ندارد، با سرعت در تحرک و جنب و جوش است و به اصطلاح بگیر و ببند در سازمان تحت فرماندهی خود راه انداخته است، گمان نکنید که یک مدیر پرتحرک و بسیار موفق کشف کرده‌اید! شاید او فقط یک مدیر بیش فعال باشد که جایگاه عقربه ساعت شمار را با ثانیه شمار اشتباه گرفته است!
مدیر موفق کسی نیست که روزی ۱۸ ساعت و بلکه بیشتر کار کند مدیر موفق شاید روزی دو سه ساعت کار اجرایی داشته باشد ولی بیشترین وقت خود را صرف مطالعه و برنامه ریزی می کند.