اساساً هر استراتژی که برای کسب و کار تعریف می کنیم در یکی از دسته‌ بندی های استراتژی قابل طبقه‌بندی است و ارائه طبقه‌بندی جزئی و نهایی استراتژی‌ها مد نظر نیست، بلکه دسته کلی آن ها مطرح می‌باشد.

بعبارتی ما هر راهبردی را که ارائه بدهیم اساساً یا با استفاده از آن راهکار اصطلاحاً در لاک دفاعی رفته یا به سمت بازار جدید حمله می‌کنیم یا محصولات جدیدی را ارائه می‌دهیم و شاید تأمین کننده و فروشنده ها را می‌خریم. یعنی استراتژی‌های کلان زیر که طبقه‌بندی بیشتر آن ها در ادامه ارائه می‌شود، این طبقه بندی شامل استراتژی یکپارچگی، استراتژی تمرکز، استراتژی تنوع و استراتژی تدافعی می باشد.

لازم به توضیح است که استراتژی‌هایی که در این بخش  ارائه می‌شوند هم مربوط به استراتژی‌های کلان می‌شوند و هم استراتژی‌های وظیفه‌ای هر چند که بیشتر تکلیف استراتژی‌های کلان را تشریح می نمایند که در جدول زیر ملاحظه می کنید که به شرح مختصر آن در زیر می پردازیم:

۱- استراتژی های یکپارچگی Integration Strategies

۱-۱ یکپارچگی عمودی به بالا     Forward integration

منظور این است که تملک و یا افزایش کنترل بر روی توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان باید انجام پذیرد . به طور مثال شرکت خودروسازی مالکیت ۱۰% از واسطه‌های فروش خودرو را در اختیار خود می گیرد . این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• توزیع‌کنندگان غیر قابل تکیه، پر هزینه و یا در تامین نیازهای سازمان ناتوان باشند.
• توزیع‌کنندگان کیفی غیر قابل دسترس باشند.
• وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش‌بینی می‌شود.
• وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.
• کار توزیع ،حاشیه سود بالایی را دارا باشد.

۲-۱ یکپارچگی عمودی به پایین Backward integration

منظور این است که تملک و یا افزایش کنترل بر روی شرکت های تامین‌کننده باید در دستور کار قرار بگیرد به طور مثال یک تولید کننده کاشی و سرامیک ، معدن تهیه مواد اولیه را نیز خریداری می کند تا مواد اولیه را ارزانتر و تحت کنترل و در اختیار داشته باشد.

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• تأمین‌کنندگان غیر قابل تکیه، پرهزینه و یا در تامین خواسته‌های سازمان ناتوان باشند.
• تعداد تأمین‌کنندگان کم و شرکت های درخواست‌کننده زیاد باشد.
• رشد بسیار بالا در بازار.
• سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره یک کسب و کار جدید باشد.
• وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.
• کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.

۳-۱ یکپارچگی افقی  Horizontal integration

زمانی که تملک و یا افزایش کنترل بر روی شرکت های رقیب مد نظر است . به طور مثال گروه شرکت هتل های زنجیره‌ای ، هتل‌های متعلق به شرکت دیگری را خریداری می کند .

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• شرکت بدون مواجهه با محدودیت های قانونی به دنبال نوعی انحصار در بازار باشد.
• رقابت در یک بازار رو به رشد.
• جایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد نماید.
• شرکت مورد نظر به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.

۲- استراتژی های تمرکز (نفوذ) Intensive Strategies

۱-۲ رسوخ در بازار   Market penetration

منظور افزایش سهم بازار برای محصولات یا خدمات فعلی از طریق تلاش های بیشتر بازاریابی  می باشد مثلا شرکت سرمایه گذاری با صرف ۹۰۰ میلیون تومان برای تبلیغات، بودجه تبلیغات خود را ۴ برابر کرد تا مردم را قانع کند از طریق اینترنت سرمایه‌گذاری کنند.

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• بازار فعلی اشباع شده نباشد.
• میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.
• سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.
• افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده‌ای باشد.

۲-۲ توسعه بازار   Market development

منظور این است که وقتی عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید در دستور کار قرار می گیرد . به طور مثال شرکت تولید کننده ماسک و خدمات بهداشتی که تاکنون محصولاتش فقط در بازار ایران به فروش می‌رسید، وارد بازار سایر کشورها با توجه به شرایط فراگیری ویروس کرونا در جهان می شود .

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• دستیابی به کانال های جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب.
• وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می‌شود.
• کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید.
• شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.
• ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی.
• کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.

 ۳-۲ توسعه محصول   Product development

زمانی که افزایش فروش از طریق بهینه‌سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدید در دستور کار قرار می گیرد . مثلا ارائه مدل های جدید گوشی های موبایل توسط شرکت تولید کننده با توچه به تقاضای مشتری .

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.
• تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.
• شرکت های رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.
• کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.
• قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.

۳- استراتژی های تنوع Diversification Strategies

۱-۳ تنوع همگون Concentric diversification

منظور ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی می باشد . به طور مثال شرکت ساختمانی الف که خدمات عمرانی ارایه می‌دهد، خدمات تاسیساتی ساختمانی را هم شروع کرده است.

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم باشد.
• محصولات مرتبط جدید فروش محصولات فعلی را افزایش دهد.
• محصول مرتبط جدید با قیمت قابل رقابتی قابل عرضه باشد.
• محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.
• ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.

 ۲-۳  تنوع ناهمگون conglomerate diversification

زمانی که ارائه محصول جدید و غیر مرتبط با محصولات قبلی(ولی مرتبط با مشتریان فعلی) در دستور کار قرار می گیرد . مثلا شرکت پیمانکاری تاسیساتی، شروع به ارائه خدمات سازه‌ای می‌کند یا شرکت سونی وارد کسب و کار کامپیوتر می‌شود.

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• کاهش مستمر فروش وسود بر روی رنج محصولات فعلی.
• پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب وکار جدید.
• هم‌افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید.
• اشباع بازار محصولات فعلی.

 ۳-۳ تنوع افقی Horizontal diversification

زمانی که ارائه محصول جدید و غیر مرتبط به مشتریان فعلی شرکت در دستور کار می باشد . به طور مثال شرکت پیمانکاری تاسیساتی شروع به ارائه خدمات ساخت  قطعات مورد استفاده در سیستم تهویه اتومبیل می‌کند. یا شرکت خوردوسازی وارد کسب و کار تولید ماسک می‌شود.

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• درآمد حاصل از کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.
• کسب وکار فعلی کم سود, کم رشد و به شدت رقابتی باشد.
• شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.
• محصول جدید مکمل فصلی(دوره‌ای) محصول فعلی باشد.

۴- استراتژی های تدافعی Defensive Strategies

 ۱-۴ مشارکت Joint venture

در صورتی است که تشکیل یک سازمان جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت اتفاق می افتد . مثلا شرکت پیمانکاری تاسیساتی با همکاری یک شرکت دیگر، یک شرکت پیمانکاری نورپردازی راه اندازی می‌کند و یا ایجاد شرکت سونی اریکسون با سرمایه‌گذاری شرکت ژاپنی سونی و شرکت سوئدی اریکسون برای تولید گوش های موبایل .

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• ترکیب هم‌افزایی بین شرکت های سهامی عام و سهامی خاص.
• ترکیب هم‌افزایی شرکت های بین‌المللی و شرکت های محلی.
• یکپارچه‌سازی شایستگی های مکمل دو شرکت.
• روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه‌های بسیار بزرگ و سودآور.
• رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب بزرگ.
• برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار.

۲-۴ کاهش Retrenchment

وقتی تجدید ساختار در فعالیت ها و هزینه‌ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود در دستور کار قرار دارد . به طور مثال تعطیل کارخانه تولید خودرو در یکی از مناطق کشور به دلیل کاهش فروش و عدم تقاضا از سوی مشتریان.

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• شرکت در عین دارا بودن شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.
• شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.
• شرکت مورد فروش دارای بهره‌وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.
• استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.
• شرکت برای آماده سازی یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.

۳-۴ واگذاری Assignment

زمانی که فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت در دستور کار قرار گرفته باشد . مثلا فروش و یا واگذاری بخشی تعدادی از شرکت های تابعه شرکت مادرتخصصی .

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری مورد نظر نمی‌رسد.
• وقتی اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.
• وقتی عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد کلی شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.
• وقتی زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.
• وقتی پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت مورد نیاز باشد.

۴-۴ انحلال (Liquidation)

وقتی سازمان و یا شرکت تصمیم به فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آن ها را انجام می دهد . مثلا فروش و یا واگذاری شرکت های موازی .

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• وقتی استراتژی کاهش و واگذاری  به نتایج مورد نظر نرسیده باشد.
• وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.
• وقتی با فروش دارایی شرکت زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.

۵-۴ ترکیب/ادغام Combination strategy

وقتی بسیاری از شرکت‌ها در صدد بر می‌آیند که دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند از این استراتژی ها استفاده می کنند اما باید در نظر داشت اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.

این استراتژی در شرایطی زیر اثربخش است :

• وقتی هزینه های مازاد و موازی داشته باشیم.
• وقتی شرکتها ماموریتهای مشابه را انجام می دهند .
• وقتی به دنبال تمرکز و تجمیع فعالیت ها و منابع باشیم .