تصورش را داشته باشید که امروز عصر بعد از اینکه از اتمام کار با کامپیوتر ، کت خود را پوشیدید و برای شام به خانه رفتید، سازمان‌ و یا شرکت شما دچار یک تغییر و تحول جادویی بشود و تبدیل به بهترین محل کار دنیا  شود. 

چطور متوجه خواهید شد؟ دفعه بعد که وارد ساختمان بشوید چه چیزی تغییر کرده است؟

وقتی درباره فضاهای کاری عالی فکر می‌کنیم یاد شرکت‌های میلیون دلاری در صدر فهرست مجله فورچون می‌افتیم. محوطه‌ای بسیار بزرگ را تصور می‌کنیم که امکانات عالی‌ دارد؛ مقصدی ایده‌آل که در آن موفقیت دائمی، همکاری‌ها پیوسته، و شادی کارکنان فزاینده است . اما در واقع بسیاری از فرضیاتی که این تصویرها رواج می‌دهند تصور غلطی از ایجاد فضای کار عالی به ما القا می کند.

در سال‌های اخیر دانشمندان در بسیاری از حوزه‌ها شروع به تحقیق درباره شرایطی کردند که باعث موفقیت بیشتر مردم در کار می‌شود. در این مطلب می‌خوانیم که عواملی که به ایجاد فضای کاری کمک می‌کنند نه تنها بدیهی نیستند که اغلب به طرز عجیبی خلاف مشهود می باشند.

این پنج باور غلط راجع به یک فضای کار عالی را در نظر بگیرید:

• باور غلط اول، همه همواره خوشحال هستند

در دهه گذشته، پژوهش‌ها درباره شادکامی به نتایج جالبی رسیده است. پژوهش‌های انجام شده در آزمایشگاه و آزمون‌های میدانی نشان می‌دهد که وقتی مردم حالشان خوب است، اجتماعی‌تر، نوع‌دوست‌تر، و حتی خلاق‌تر می‌شوند . تعجبی ندارد که بسیاری از سازمان‌ها تلاش‌ کرده‌اند با جستجوی راه‌هایی که شادکامی کارمندان را زیاد کند روی این نتایج سرمایه‌گذاری کنند. خیلی سازمان‌ها از این رویه استقبال می‌کنند و قطعا سازمانی که نگران حس و حال کارکنانش باشد به بقیه سازمان‌ها ترجیح داده می‌شود.

اما در کمال تعجب شادکامی یک وجه تاریک هم دارد. وقتی خیلی خوشحالیم، دقت‌مان کمتر می‌شود، بیشتر فریب می‌خوریم، و ریسک‌پذیری‌مان بالا می‌رود.

شادکامی در محل کار، گاهی نتیجه عکس می‌دهد، احساساتی «منفی» مانند عصبانیت، خجالت، و شرم هم ارزش خودشان را دارند. مطالعات نشان داده که این احساسات می‌توانند سطح مشارکت کارمندان را بالا ببرند چرا که توجه آتها را به مقولات جدی جلب و هدایت می‌کنند و کارکنان شروع به اعمال اصلاحاتی می‌کنند که در نهایت باعث موفقیت در کار می‌شود. رهبران به جای تشویق به مثبت‌بودن به هر قیمتی، بهتر است این را به رسمیت بشناسند که عملکرد خوب نیازمند ترکیب متعادلی از احساسات منفی و مثبت است. فشار آوردن به کارمندان برای سرکوب احساسات منفی در واقع دستورالعملی برای دور شدن از کارها است، نه مشارکت در آنها.

باور غلط دوم، بروز اختلاف نادر است

خیلی از ما تلویحا” باور داریم که در فضای کاری اختلاف نظرها نامطلوب‌ بوده چون بازتاب تنش در رابطه‌ بشمار می روند، و این امر موجب پرت شدن حواس‌ اعضای تیم از انجام کارشان شده و در نتیجه اثر مخربی بر بازده کارمان دارند. اما تحقیقات درست عکس این را نشان می‌دهند؛ در بسیاری از موارد، اختلاف‌ نظرها موجب بهبود عملکرد می‌شوند.

دلیلش این است که بسیاری از اختلافات فضای کاری در دو گروه دسته‌بندی می‌شوند : اختلافات رابطه‌ای، که شامل تقابل شخصیتی یا تفاوت ارزش‌هاست، و اختلافات بر سر وظایف، که موضوع آنها چگونگی انجام کار است. مطالعات نشان می‌دهند درحالی که اختلافات رابطه‌ای واقعا مضرند، اختلافات بر سر وظایف باعث تصمیم‌گیری بهتر و پیامد‌های مالی مستحکم‌تری می‌شوند.

بحث‌های سالم و سازنده، اعضای گروه را تشویق می‌کنند که عمیق‌تر فکر کنند، جایگزین‌ها را به دقت مورد مطالعه قرار دهند و از توافق‌نظر ناپخته پرهیز کنند. با اینکه بسیاری از ما اختلافات را نامطلوب می‌دانیم، تجربه تبادل نظر آشکار در واقع می‌تواند با فراهم کردن راهبردهای بهتر برای انجام کار به کارکنان انرژی دهد.

فضای کاری که برای حفظ هماهنگی گروه از اختلاف نظر پرهیز می‌کند، به سازمان ضرر می‌زند و خیلی بهتر است که محیطی خلق شود که مشوق بحث و گفتگوی اندیشمندانه باشد.

• باور غلط سوم، اشتباهات خیلی اندک است

فرض کنید که شما را استخدام کرده‌اند تا بر دو تیم نظارت کنید. قبل از اولین روز کاری‌ خود، گزارشی دریافت می‌کنید که خلاصه عملکرد هر تیم را در سال گذشته نوشته است. آماری که به دست می‌آورید نشانگر این است که به‌طور متوسط در یک ماه تیم الف پنج خطا و تیم ب ده خطا دارد.کدام تیم کاراتر است؟

اگر سطحی قضاوت کنیم جواب باید بدیهی به‌نظر رسد . البته که تیم الف بهتر است چون آمار نشان می‌دهد که کمتر از تیم ب خطا می‌کند اما آیا خطای کمتر، بهترین معیار برای موفقیت یک تیم است؟

اواسط دهه ۱۹۹۰، اِیمی ادموندسون،‌ پژوهشگر دانشگاه هاروارد،‌ مطالعه‌ای را انجام داد که عملکرد واحد پرستاران در بیمارستان یک دانشگاه را بررسی می‌کرد . او انتظار داشت همبستگی ساده‌ای پیدا کند که نشان دهد واحدی که مدیران و همکاران در آن بهترین رابطه را دارند، کمترین اشتباه را در مداوای دارویی می‌کنند اما به جایش نتیجه عکس گرفت.  

برخلاف انتظار ادموندسون، واحدی که روابط بهتری بین پرستار با مدیر وجود داشت، اشتباهات در مداوای دارویی بسیار بیشتر بود، اما نه به این دلیل که آنها کمتر کارا بودند، بلکه در پذیرفتن اشتباهاتی که رخ داده بود با یکدیگر راحت‌تر بودند. پژوهش ادموندسون نکته مهمی را خاطر نشان می‌کند یعنی اینکه برای رسیدن به عملکرد عالی باید ابتدا خطاهایمان را بشناسیم و از آنها درس بگیریم و برای اینکه کارکنان چنین فضایی را در محیط کاری داشته باشند، به فضایی احتیاج است که در آن برای گفتگوی صادقانه احساس امنیت کنند.

عجیب اینکه تقویت عملکرد بالا در محیط کار نیازمند شیوه‌ای نو برای دیدن خطا است. به جای مواجهه با خطا به‌عنوان پیامدی منفی که به هر قیمت شده باید از آن پرهیز کرد (و در نتیجه کارکنان را برای اذعان به خطا بی‌میل کرد)، سازمان‌ها بهتر است به جای اینکه به دنبال کمال باشند، بهبود اوضاع را هدف اولیه خود قرار دهند.

• باور غلط چهارم، سازمان‌ها افراد را برای سازگاری فرهنگی استخدام می‌کنند

سازمان‌ها دیگر متقاضیان کار را صرفا بر مبنای مهارت‌ یا تجربه‌شان استخدام نمی‌کنند. آنها افرادی را استخدام می‌کنند که شخصیت و ارزش‌هایش با فرهنگ سازمان سازگار باشد . شرکت زاپُس، پخش‌کننده آنلاین کفش، از هواداران پرسر و صدای  این رویکرد است اما خیلی از سازمان‌های دیگر نیز ارزش استخدام برای سازگاری فرهنگی را ستوده‌اند.

به لحاظ شهودی این ایده‌ مطلوب به‌نظر می‌رسد : وقتی کارکنان نگرشی مشابه داشته باشند، محتمل‌تر است که بیشتر با هم همراه شوند و به نتیجه برسند. آیا این موضوع به نظر شما درست است ؟

نه لزوما” بلکه یک‌جایی می‌رسد که شباهت بیش از حد می‌تواند عملکرد خوب را سرکوب کند. شباهت می‌تواند خشنودی از خود را پرورش دهد. به عبارتی عادت می‌کنیم که کارها را همان‌طور انجام دهیم که همیشه انجام داده‌ایم چون کسی نیست که وادارمان کند جور دیگری فکر کنیم. تشابه باعث اعتماد به‌نفس کاذب هم می‌شود و دقت نظرمان را بالا تخمین می‌زنیم و برای تصمیم‌گیری تلاش کمتری می‌کنیم و بیشتر مرتکب خطا می‌شویم.

در پژوهشی که سال ۲۰۰۹ انجام شد از تیم‌هایی سه نفره خواسته شد که با کمک یک همکار جدید که شبیه یا غیر شبیه به باقی گروه بود مساله‌ای را حل کنند . با اینکه تیم‌های همگن در تصمیم‌هایشان مطمئن‌تر بودند،‌ عملکرد تیم‌های غیرهمگن بهتر بود. تازه‌واردها به قدیمی‌ها فشار وارد کردند که پیش‌فرض‌هایشان را دوباره بررسی کنند و اطلاعات را با دقت بیشتری بررسی کنند و موضوعی که در گروه‌های کاملا همگن نادیده گرفته شد.

پیدا کردن درجه درستی از سازگاری فرهنگی در استخدام نیروی جدید مستلزم دقت زیاد است. وقتی کار آسان است و خلاقیت زیادی لازم ندارد فضای کار همگن مزیت دارد اما نمی‌توان این را برای سازمان‌هایی که می‌خواهند در خط مقدم نوآفرینی باشند، توصیه کرد . در این سازمان‌ها قرار دادن افراد در معرض نقطه‌نظرهای متفاوت می‌تواند ارزش بیشتری تولید کند.

• باور غلط پنجم، دفتر کارشان پر از وسایل مفرح است

در فهرست تمام سازمان‌های عالی برای کار، سازمان‌هایی که در صدر فهرست قرار دارند، امکانات فراوانی در محیط کار عرضه می‌کنند . به‌طور مثال، شرکت توییتر یک دیوار صخره‌نوردی دارد ، شرکت زینگا راهرو‌ را با بازی‌های قدیمی کامپیوتری پر کرده‌ است و شرکت گوگل، بولینگ، محوطه هاکی، و زمین والیبال با ماسه طبیعی دارد.

این‌طور که فضاهای عالی کاری را معرفی می‌کنند، ما تصور می‌کنیم برای ساختن یک فضای کار ایده‌آل باید دفتر کار را تبدیل به شهربازی کرد.

البته درست نیست زیرا برای رونق دادن به فضای کاری، کارمندان به تجملات احتیاج ندارند و چیزی که به آن احتیاج دارند تجاربی است که به نیازهای انسانی و ابتدایی‌شان پاسخ دهد . همان‌طور که چند دهه پژوهش دانشگاهی نشان داده است،‌ عملکرد ما وقتی عالی است که احساس رقابت، خودمختاری،‌ و متصل بودن به دیگران کنیم.

چیزی که فضای کاری عالی را متمایز می‌کند تعداد امتیازهای فوق‌العاده نیست. بلکه این است که این امتیازها تا چه حد به لحاظ عاطفی کارکنان را ارضا می‌کنند و باعث ایجاد یک فضای کاری‌ می‌شوند که به افراد کمک کند تا بهترین نتایج را خلق کنند.