نمونه سوالات استخدامی
خانه >> مدیریت >> مدیریت رفتار سازمانی >> مدیر مهربان و جدی

مدیر مهربان و جدی

بازدیدها: ۱۰۰

مدیر مهربان و نامهربانکار کردن با کسی که مدیری مهربان و اندیشمند است، بسیار رضایت‌بخش بوده اما با این وجود، میان مدیری که کار کردن با او رضایت‌بخش است و مدیری که می‌خواهد به هر قیمتی از بروز تضاد جلوگیری کند، تفاوت وجود دارد.مدیرانی که در دسته دوم قرار می‌گیرند از دادن بازخوردهای خشن اجتناب می‌کنند، از برخورد جدی با تیم خود خجالت می‌کشند و به هر درخواستی به راحتی جواب مثبت می‌دهند.اگر رئیس شما چنین است، در این صورت امکان دارد موفقیت شغلی شما در خطر باشد.

  • افراد خبره چه می‌گویند؟مدیریت

گرک مک‌کئون به عنوان نویسنده مجموعه ماهیت‌گرایی جست و جوی هدفمند برای حداقل‌ها می‌گوید: «من ۱۰۰ درصد طرفدار مهربانی و عشق به همنوع در بحث رهبری هستم . آنچه به آن اعتقاد ندارم این است که یک مدیر تحت عنوان خوب بودن، وظیفه‌اش را به درستی انجام ندهد». کار کردن با مدیری که از تضاد اجتناب می‌کند، می‌تواند مضرات سختی بر کارآیی و موفقیت شغلی شما داشته باشد.

لیندا هیل به عنوان استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد اعتقاد دارد بسیاری از مدیران از این دسته از تأثیری که بر مدیران مستقیم خود می‌گذارند، آگاه نیستند. او می‌گوید: «تجربه من با رهبرانی از این نوع نشان می‌دهد آنها خود نمی‌دانند که چنین رفتاری دارند».

در اینجا به ارائه راهکارهایی می‌پردازیم که نشان دهد چگونه می‌توان از آسیب ناشی از داشتن مدیر بیش از حد خوب اجتناب کرد :

۱. همدل باشید
■    داشتن مدیری که از شما دفاع نمی‌کند براستی کسالت‌آور است؛ اما، او را سرزنش نکنید. هیل می‌گوید: «مدیر جدید اغلب تمایل دارد این گونه رفتار کند. با او همدل شوید؛ چرا که، او سعی می‌کند در میان همکاران و رئیس خود اعتبار کسب کند». اگر این قضیه را از دید او نگاه کنید (به جای آن‌که با او دشمنی کنید) می‌بینید که می‌توانید به او کمک کنید.
۲. مستقیماً به این موضوع اشاره کنید
■    ابتدا با مدیر خود صحبت کنید و آنچه را احتیاج دارید، صریحاً بیان کنید و تا حد ممکن سرسخت و جدی باشید. اگر منابع لازم برای یک پروژه را در اختیار ندارید، می‌توانیدمدیر مهربان از چنین عباراتی استفاده کنید «این کاری است که باید انجام دهیم و اگر افراد بیشتری در اختیار ما قرار نگیرد، قادر به انجام آن نخواهیم بود. آیا راهی هست که بتوانیم منابع بیشتری دریافت کنیم؟» یا اگر مدیرتان توجهی نمی‌کند یا اطلاعات کافی به شما نمی‌دهد می‌توانید بگویید «من در راه انجام این کار به دیدگاه‌های بیشتری از شما احتیاج دارم و نمی‌دانم چگونه باید این کار را انجام دهم». باید دادن بازخورد را برای او آسان‌تر کنید. هیل می‌گوید: «می‌تواند وقایعی را که اتفاق افتاده‌اند: برای او تعریف کنید و بگویید چه راه‌حلی برای آن دارید، سپس، نظر او را بپرسید که به نظر او چگونه می‌توان این کار را به روش متفاوتی انجام داد».

۳. هزینه‌ها را مشخص کنید
■    هیل می‌گوید: «افراد تا زمانی که نسبت به رفتارهای خود احساس نارضایتی نکنند، تغییر نمی‌کنند». به همین خاطر، مهم این است که به مدیر خود کمک کنید هزینه رفتارهای خود را بفهمد. دقت کنید که او واقعاً به چه موضوعاتی اهمیت می‌دهد. هیل می‌گوید «در این صورت می‌توانید به او نشان دهید، آن‌چه می‌خواهد انجام دهد در خطر است». اگر بتوانید پیامدهای منفی حاصل از اجتناب از تعارض را با دلیل و مدرک به او نشان دهید در این صورت شاید تمایل به تغییر در او بیدار شود. به عنوان مثال، ضمن این‌که اشاره مستقیمی به کارآیی ضعیف تیم نمی‌کنید؛ اما، اشاره کنید که افراد کارآمد در حال منزوی شدن و از دست دادن انگیزه خود در تیم هستند. در عین حال، به یک نمونه واقعی نیز اشاره کنید مثلاً، یکی از اعضای تیم که مشارکت او در تیم کاهش یافته است.
۴. امور را در دست خود بگیرید
■    مک‌کئون پیشنهاد می‌کند به جای آن‌که منتظر شوید رئیستان به شما اطلاعات بدهد یا راهنمایی‌تان کند، کار را خودتان انجام دهید. مک‌کئون می‌گوید «با مدیر خود قرارداد ببندید. به صورت مکتوب بنویسید می‌خواهید به چه نتایجی دست یابید، پارامترهایی که در آن کار می‌کنید کدام هستند و چگونه مسؤولیت خود را به انجام می‌رسانید». در این صورت حداقل، چیزی در دست دارید که بتوانید با آن رو به جلو حرکت کنید. ممکن است این کار به نظر بعضی‌ها نوعی فشار آوردن باشد؛ اما، تحقیقات مک‌کئون نشان می‌دهد این کار موثر است. او می‌گوید «همه مدیرانی که با آن‌ها صحبت کرده‌ام از این کار استقبال می‌کنند».
۵. از شبکه خود استفاده کنیدمدیر
■    گاهی اوقات لازم است از مدیر خود بگذرید و از شبکه همکاران و دوستان خود برای دریافت بازخورد یا منابع کمک بگیرید؛ اما، چیزی را از مدیر خود پنهان نکنید. سعی کنید در این مباحث، مدیرتان نیز مشارکت داشته باشد.
■    با وجود مدیری که از تضادها دوری می‌کند، اهمیت این موضوع دوچندان می‌شود که شما در جای دیگری از سازمان روابط محکمی ایجاد کنید.
■    هیل می‌گوید: «شبکه روابط خود را طوری بسازید که افرادی از سطوح بالاتر نیز در آن باشند در این صورت هیچ منعی برای صحبت کردن شما با آن‌ها وجود ندارد». مک‌کئون نیز در موفقیت با این موضوع می‌گوید: «کسی را پیدا کنید که مدیر مدیرتان نباشد؛ اما، خارج از تیمتان باشد و کسی باشد که بتواند از جانب شما صحبت کند».
۶. اگر می‌توانید، شرکت را ترک کنید
■    ساده است که فرض کنیم داشتن مدیری که از وجود تضادها بیزار است، مشکل بزرگی نیست، اما، این موضوع دارای اثرات بلندمدت خطرناکی است. چنین روسایی ممکن است به شما در پیشرفت شغلیتان کمک نکنند؛ چرا که، از پروبال‌دادن و ارتقای شما وحشت دارند. هم‌چنین، اگر احساس کنند حضورشان در تیم ناموثر است ممکن است به اعتبار شما یا هر کسی که چنین فرضی داشته باشد لطمه وارد کند. مک‌کوئن پیشنهاد می‌کند در چنین شرایطی برای انتقال خود به واحدهای دیگر تلاش کنید یا اگر رئیستان توان تغییر ندارد شرکت را ترک کنید. او می‌گوید «من همیشه ترجیح می‌دهم با کسی کار کنم که کمی اقتدار داشته باشد و برای بهتر شدن من، مرا به چالش کشد». اگر مدیر شما این‌گونه نیست، بهتر است به دنبال موقعیت بهتری باشید.

( برگرفته از Harward Business Review )

print

دیدگاهتان را ثبت کنید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شدعلامتدارها لازمند *

*

زناشویی